# Bootstrapping mit 22: Was ich übers Gründen nicht wusste

## Bootstrapping mit 22: Was ich übers Gründen nicht wusste

### Benno Purin

![Porträt von Benno Purin, Director Clients & Operations und Co-Founder bei Digit-One](https://www.digit-one.com/_next/image?url=https%3A%2F%2Fcdn.sanity.io%2Fimages%2Fp48sl94f%2Fproduction%2F514c41a28280e2171d543d6a9382763f2f4efdeb-2386x1915.jpg&w=1920&q=75)

Director Clients & Operations, Co-Founder @ Digit-One

2026-11-04

Digit-One hat nicht mit einem Businessplan angefangen. Es hat an einem Abend angefangen, an dem wir zu viert ziemlich betrunken waren. Aus dem Spaß wurde ein Termin, aus dem Termin der nächste, und irgendwann saßen wir beim Notar. Ich war 22, als es losging. Heute bin ich 27, seit Kurzem Vater, und ich weiß ziemlich genau, wie wenig ich damals wusste.

Wir wussten, was wir wollten. **Nur nicht, was es bedeutet.**

10 Minuten

![Die vier Digit-One-Gründer lachend auf dem Sofa vor dem Moos-Logo](https://www.digit-one.com/_next/image?url=https%3A%2F%2Fcdn.sanity.io%2Fimages%2Fp48sl94f%2Fproduction%2F50d8848684dd6becb3a6ff3b923013a8fa10374b-1920x1402.jpg&w=1920&q=75)

## Zwischen Promille und Verantwortung

Ich könnte die Geschichte schöner erzählen, mit einer Vision, einem Moment der Klarheit und einem Plan auf einer Serviette. Die ehrliche Version hat zwei Seiten, und beide stimmen gleichzeitig.

Die eine Seite sind die Promille. Jacqueline sagt bis heute, das Ganze sei eine besoffene Gschicht gewesen und wir hätten alle nur den Moment verpasst, Nein zu sagen. An keiner Stelle zwischen Idee und Notar ist einer von uns aufgestanden und hat gesagt, dass wir das eigentlich nicht ernst gemeint haben.

Die andere Seite ist ein Drang, den ich bis heute schwer in Worte fassen kann. Ich wollte Verantwortung übernehmen, und zwar nicht die geliehene, die man als Angestellter für ein Projekt trägt, sondern eine, in der ich frei bin. Ich wollte mehr bewegen, Dinge besser machen und das alles selbst erleben, statt nur davon zu hören.

Dazwischen lag, wenn ich ehrlich bin, jugendlicher Leichtsinn. Oder freundlicher gesagt: die völlige Unkenntnis darüber, was so eine Entscheidung auf lange Sicht bedeutet. Ich glaube heute, dass genau diese Unkenntnis uns geholfen hat. Wer am ersten Abend verstanden hätte, was danach kommt, hätte vielleicht nie unterschrieben.

Ich glaube, wir erwarten von uns selbst zu oft, dass wir vor einer großen Entscheidung schon wissen müssten, wie sie ausgeht. Diese Erwartung kann niemand erfüllen. Man kann Risiken abwägen, Informationen sammeln und Menschen fragen, die einen ähnlichen Weg gegangen sind. Was man nicht kann, ist die eigene Zukunft vorwegnehmen. Irgendwann bleibt nur die Entscheidung, ob man trotz des Unbekannten losgeht.

Kennengelernt hatten wir uns bei TOWA, einer Digitalagentur in Bregenz und Wien. Jacqueline, damals 29, kam aus UX, Design und Entwicklung, Islam, den alle Samy nennen, ebenfalls 29, aus Backend und Softwarearchitektur. Philipp und ich waren 23, er frisch aus dem Informatikstudium, ich Projektmanager. Zum Vergleich: Laut [WKO-Gründungsstatistik](https://www.wko.at/service/zahlen-daten-fakten/daten-unternehmensneugruendungen.html) waren die Gründerinnen und Gründer von Einzelunternehmen in Österreich 2025 im Schnitt 37,9 Jahre alt, und nur gut ein Viertel (25,7 Prozent) war zwischen 20 und 30.

Die schwierigste Stunde der Gründung war nicht der Notar. Es war das Gespräch, in dem wir unserem Arbeitgeber sagen mussten, dass wir zu viert gehen. Wir hatten uns alle Szenarien ausgemalt, von Enttäuschung bis Ärger. Der erste Satz, den einer der Geschäftsführer dann gesagt hat, war: **„Ich bin stolz auf euch.“** Ich glaube, ich habe eine Träne auf seiner Wange gesehen. Er hätte an fehlende Leute, laufende Projekte oder einen neuen Mitbewerber denken können. Er hat zuerst an uns gedacht. Das hat mein Bild davon geprägt, was ein Unternehmer ist.

Es war wahrscheinlich meine erste Lektion darüber, was gute Führung bedeutet. Man kann die Entscheidung eines anderen Menschen als Verlust betrachten, als Konkurrenz, als Problem für den eigenen Betrieb. Oder als Entwicklung dieses Menschen. Nicht jede Entscheidung muss man aus der Perspektive des eigenen Vorteils sehen. Manchmal besteht Größe gerade darin, anzuerkennen, dass jemand einen Weg einschlägt, der einem selbst nicht nützt. Ich hoffe, dass ich mich eines Tages in einer ähnlichen Situation genauso verhalte.

In diesen Wochen habe ich auch gemerkt, dass man plötzlich anders angeschaut wird. Nicht mit einem bestimmten Blick, eher mit einer neuen Rolle: Man ist jetzt Unternehmer, und das klingt nach etwas. Dabei heißt eine Gründung zuerst gar nichts. Sie ist keine Leistung, sie ist eine Unterschrift. Sie beweist nicht, dass man etwas kann, sondern nur, dass man mutig, leichtsinnig oder überheblich genug war, es zu versuchen. Was sie wert ist, zeigt sich erst über Jahre, nämlich daran, ob man wirtschaftlich bleibt und dabei fair zu Kunden und gut zu den Menschen ist, die einem vertrauen. Wer das schafft, verdient den Titel. Vorher trägt man ihn nur.

TOWA hat zehn Prozent übernommen und ist bis heute Gesellschafter, wir tauschen uns aus und arbeiten manchmal gemeinsam für Kunden. Finanziert hat uns aber niemand. Jeder Euro, mit dem Digit-One gewachsen ist, kam von Kunden. [Warum es Digit-One gibt](https://www.digit-one.com/insights/warum-gibt-es-digit-one-eigentlich), habe ich im April 2022 aufgeschrieben. Hier geht es um das, was ich damals nicht wissen konnte.

![Frühes Digit-One-Team im ersten Büro: ein Kollege macht lachend ein Selfie, dahinter arbeiten Kolleginnen und Kollegen an Schreibtischen, an der Wand hängt das grüne Digit-One-Logo](https://www.digit-one.com/_next/image?url=https%3A%2F%2Fcdn.sanity.io%2Fimages%2Fp48sl94f%2Fproduction%2F10ef607dd651a66127aa3e6af79f6f1f1478b574-1600x1200.jpg&w=1920&q=75)

## Was Bootstrapping wirklich heißt

Bootstrapping heißt, ein Unternehmen ohne Investoren, ohne Wagniskapital und ohne große Kredite aufzubauen. Gewachsen wird nur aus dem, was Kunden bezahlen. Das zwingt dazu, vom ersten Monat an wirtschaftlich zu arbeiten, und es lässt alle Entscheidungen bei denen, die das Unternehmen führen.

So steht es in jeder Definition, und so ist es auch. Was in keiner Definition steht, ist, wie es sich anfühlt.

Wir sind eine GmbH & Co. KG. Bei dieser Rechtsform zahlt nicht die Firma die Einkommensteuer auf ihren Gewinn, sondern jeder von uns vier persönlich, dazu die Sozialversicherung, egal ob das Geld ausgezahlt wird oder auf dem Firmenkonto bleibt. Wer Rücklagen aufbauen will, zahlt also Abgaben auf Geld, das nie auf dem eigenen Konto ankommt. Wir kannten die Theorie, wir wussten, was das dritte Jahr bedeutet, wenn die Sozialversicherung nachrechnet. Aber eine Zahl in einer Tabelle zu kennen und diese Nachzahlung tatsächlich zu überweisen, sind zwei sehr verschiedene Dinge.

Dazu kam ein Ziel, das wir uns von Anfang an gesetzt hatten: ein halbes Jahr Vollkosten auf dem Konto. Nicht als Polster für uns, sondern für die Menschen, die bei uns arbeiten. Wer bei einem jungen Unternehmen anfängt, vertraut darauf, dass auch in einem schwachen Quartal das Gehalt kommt, und dieses Vertrauen wollten wir nicht mit Hoffnung bezahlen.

Die Rechnung dafür war einfach und hart. In den ersten Jahren haben wir uns weniger ausgezahlt, als jeder Kollektivvertrag in Österreich als Mindestlohn vorsieht, und lagen damit unter der Armutsgefährdungsschwelle. Jede Person, die bei uns angefangen hat, hat vom ersten Tag an mehr verdient als wir vier. Wir haben 60 bis 80 Stunden pro Woche gearbeitet und uns danach manchmal zwischen Reis und Kartoffeln entschieden, meistens im übertragenen Sinn und manchmal ganz wörtlich.

Ich erzähle das nicht, weil Verzicht eine Tugend wäre. Es war der Preis, und ich würde niemandem empfehlen, ihn zu romantisieren. Geld war nie der Grund für Digit-One. Aber es tut weh, wenn man so viel gibt und so wenig für einen selbst übrig bleibt, und das darf man auch sagen.

Und dann gibt es einen Preis, der auf keiner Rechnung steht. Es gibt Verpflichtungen, die enden, wenn man die Bürotür hinter sich schließt. Und es gibt Verpflichtungen, die man mit nach Hause nimmt, ohne sie bewusst mitzunehmen: ein schwieriges Kundengespräch, eine offene Rechnung, eine Entscheidung, die noch nicht getroffen ist. Sie sind nicht ständig da. Aber sie kommen, manchmal beim Abendessen, manchmal am Wochenende, manchmal genau dann, wenn man eigentlich schlafen sollte. Für mich ist das einer der größten Unterschiede zwischen einer Aufgabe und einem Unternehmen. Eine Aufgabe kann man erledigen. Ein Unternehmen muss man tragen.

Irgendwann spielt sich alles ein. Der Lebensstandard passt sich an, man weiß, wann welche Abgabenrechnung kommt, und man versteht, was ein Euro in der Firma für das eigene Leben bedeutet. Wir sind im Schnitt jedes Jahr um rund 20 Prozent gewachsen, und heute ist die Rücklage da, die wir uns vorgenommen hatten. Die Ruhe, die das gibt, war jede Kartoffel wert.

Darin steckt ein Widerspruch, den ich lange nicht gesehen habe: Wir wollten Sicherheit schaffen und mussten dafür zuerst selbst auf Sicherheit verzichten. Und ich glaube inzwischen, dass Sicherheit mehr ist als eine Zahl auf dem Konto. Sie entsteht auch dadurch, dass man gelernt hat, mit schwierigen Situationen umzugehen, Entscheidungen nicht aus Panik zu treffen und zu wissen, dass nicht jedes Problem gleich eine Katastrophe ist. Diese zweite Art von Sicherheit kann man nicht ansparen. Man muss sie sich erarbeiten, und man muss sie immer wieder neu herstellen.

![Erster Arbeitsplatz im neuen Büro: Laptop und Monitor auf einem Schreibtisch, im Hintergrund ein fast leerer Raum mit dem Digit-One-Logo an der Wand](https://www.digit-one.com/_next/image?url=https%3A%2F%2Fcdn.sanity.io%2Fimages%2Fp48sl94f%2Fproduction%2F801d26735d8675307d49f3582821f16dd2a12a39-2048x1536.jpg&w=1920&q=75)

## Wissen ist nicht verstehen

Wissen und Verstehen klingen nach demselben, und mit Anfang 20 habe ich sie auch für dasselbe gehalten. Heute glaube ich, dass zwischen beiden ein Weg liegt, den man nicht abkürzen kann, weil Wissen über Worte zu einem kommt und Verstehen nur über die Erfahrung, etwas selbst zu tragen. Man kann sich vieles erklären lassen. Man kann es nachrechnen, nachlesen und wiederholen, bis man es auswendig kann. Und trotzdem ändert sich erst etwas, wenn die Sache einen selbst betrifft.

Wenn ich auf die ersten Jahre zurückschaue, sehe ich vier Arten von Wissen, die ich damals nicht auseinanderhalten konnte. Das ist kein wissenschaftliches Modell, sondern meine eigene Art, auf diese Jahre zu schauen.

![Grafik „Vier Arten von Wissen“: vier Felder von links nach rechts, vom Gewussten und Gekonnten über das Gewusste, aber nicht Verstandene und das nicht Gewusste bis zum offenen Feld, das nie leer wird](https://www.digit-one.com/_next/image?url=https%3A%2F%2Fcdn.sanity.io%2Fimages%2Fp48sl94f%2Fproduction%2F779855d22bd7b56b281753e15ddf1a06e5f47f9d-3200x1800.png&w=1920&q=75)

**Was ich wusste und konnte.** Wir wussten, wie man Konzepte macht, wie man gestaltet und wie man gute Software baut. Das Handwerk war nie das Problem. Ich glaube, viele Gründer verwechseln das am Anfang: Sie halten die Sache, die sie gut können, für das Unternehmen.

**Was ich wusste, aber nicht verstanden hatte.** Steuern, Sozialversicherung, Liquidität. Dass Selbstständigkeit mehr Zeit kostet als ein Angestelltenjob, und zwar nicht nur am Schreibtisch, sondern auch im Kopf, beim Abendessen, um zwei Uhr nachts. Dass man anders schläft, egal ob es gut läuft oder schlecht. Das hatte uns alles irgendwer gesagt. Verstanden haben wir es erst, als wir es getragen haben.

**Was ich nicht wusste, dass ich es nicht weiß.** Wie sehr es auf Gespräche ankommt, auf das Argumentieren, das Aushalten, das gemeinsame Suchen nach einer Lösung mit jemandem, der etwas anderes will als man selbst. Wie sehr man in solche Situationen hineinwachsen kann. Und dass der Anfang nicht aufhört.

**Was ich bis heute nicht weiß.** Das ist das einzige Feld, das nie leer wird. Es wird nur anders gefüllt.

Der Punkt mit dem Anfang ist vielleicht der wichtigste. Ich dachte, die ersten Jahre werden schwierig und danach wird es leichter, so wie bei einem Berg, über den man drüber muss. So ist es nicht. Es bleibt so. Die Fragen werden größer, die Entscheidungen auch, und die Unsicherheit verschwindet nicht, sie verändert nur ihre Form. Inzwischen finde ich das gut. Ein Unternehmen, bei dem es irgendwann nichts mehr zu lernen gibt, wäre eines, für das ich nicht mehr aufstehen würde.

Seit Kurzem bin ich Vater, und ich merke, wie ähnlich sich das anfühlt. Man kann vorher alles wissen. Man liest, man fragt, man hört zu, wenn andere erzählen. Und dann ist das Kind da und man versteht, dass es eine Art von Wissen gibt, die nicht über Worte kommt. Sie kommt nur über das Erleben. Unternehmertum ist für mich genauso. Die wichtigsten Dinge kann man vorher wissen, aber verstehen kann man sie erst, wenn sie einem gehören.

Damit meine ich nicht, dass ein Kind und ein Unternehmen dasselbe wären. Aber seit ich Vater bin, denke ich öfter darüber nach, wie begrenzt theoretisches Wissen ist. Es passiert etwas, das man erwartet hat und trotzdem nicht kannte. Das Wissen davor war nicht falsch. Es war nur unvollständig, und erst die eigene Verantwortung gibt ihm seine Bedeutung.

Wenn ich ehrlich bin, war ich mir am Anfang bei fast nichts sicher. Nicht, dass es funktioniert, nicht, wie lange es dauert, und schon gar nicht, wie sehr es mich verändern würde. Bei genau einer Sache war ich mir sicher: beim Team. Rückblickend war das die einzige Sicherheit, die wir gebraucht haben, denn alles andere ließ sich lernen, und das Team war der Ort, an dem wir es gelernt haben.

Was uns am Anfang Sicherheit gegeben hat, waren keine Zahlen, kein Businessplan und keine Prognose. Es war das Vertrauen in die Menschen, mit denen ich diesen Schritt gegangen bin. Wir wussten nicht, ob wir ein Unternehmen führen können. Aber wir wussten, dass wir es gemeinsam versuchen wollten. Ich halte das heute für eine der am meisten unterschätzten Entscheidungen beim Gründen, und eigentlich bei allem, was man gemeinsam beginnt: Man entscheidet nicht nur, was man aufbauen will. Man entscheidet, mit wem man die schwierigen Phasen erleben will. Das ist wichtiger als die meisten Entscheidungen, die danach kommen.

## Freiheit ist die Wahl der Verpflichtungen

Wir hätten oft schneller wachsen können. Wir hätten eine Immobilie kaufen können. Letztes Jahr und auch dieses Jahr wurde uns eine Agentur zum Kauf angeboten, die sehr rentabel ist und sich schnell amortisiert hätte. Wir haben jedes Mal Nein gesagt, aus demselben Grund: Wir wollten frei bleiben.

Mit der Zeit lernt man, dass Möglichkeiten keine Verpflichtungen sind. Man könnte schneller wachsen, mehr Projekte annehmen, mehr Menschen einstellen und größere Strukturen bauen. Aber irgendwann wird die Frage wichtiger, was man eigentlich erhalten möchte, und nicht nur, was man noch erreichen könnte. Nicht alles, was möglich ist, muss man auch machen.

Fremdes Geld heißt immer ein Stück weit fremdgesteuert. Es kauft Zeit, aber es kauft auch eine Erwartung, und diese Erwartung hat einen Zeitplan, der nicht der eigene ist. Wer Geld aufnimmt, um zu wachsen, muss danach wachsen, um das Geld zu rechtfertigen, und irgendwann ist Wachstum keine Entscheidung mehr, sondern eine Pflicht. Ohne fremdes Geld wächst man langsamer. Dafür gehört einem jeder Schritt, und jeder Schritt muss sich vor einem selbst rechtfertigen und nicht vor einem Investor.

Bootstrapping hat noch etwas anderes, das selten gesagt wird. Es macht ehrlich. Wenn kein Kunde für etwas bezahlt, dann gibt es dafür keinen Markt, und keine Finanzierungsrunde kann darüber hinwegtäuschen. Wir mussten vom ersten Monat an wissen, ob das, was wir tun, jemandem etwas wert ist.

Und trotzdem liegt genau hier der größte Widerspruch meiner Geschichte. Wir haben ein Unternehmen gegründet, um freier zu sein, und haben uns damit eine Verpflichtung geschaffen, die uns manchmal nachts wach hält. Wir wollten Verantwortung und wussten nicht, wie schwer sie sein kann. Wir wollten wachsen, aber nicht um jeden Preis. Ich habe diese Widersprüche nicht aufgelöst, und ich glaube, das muss ich auch nicht. Kann man frei sein, wenn andere auf einen angewiesen sind? Ich weiß es nicht sicher. Ich weiß nur, dass ich es nicht anders wollen würde.

Was ich mit 23 unter Freiheit verstanden habe, war, möglichst wenig von anderen abhängig zu sein. Heute sehe ich das anders. Wir haben mit der Gründung nicht weniger Verpflichtungen bekommen, sondern sehr viel mehr: gegenüber Kunden, gegenüber Mitarbeitenden, gegenüber einander. Freiheit heißt nicht, keine Verpflichtungen zu haben. Freiheit heißt, selbst zu wählen, welche man eingeht.

Dazu gehört auch die Freiheit, Nein zu sagen. Ganz am Anfang haben wir einen Wertekatalog geschrieben und darin auch eine Liste von Nichtkunden festgelegt, die bis heute in unserem [Impressum](https://www.digit-one.com/impressum) steht: Rüstung und Militär, politische Parteien, Adult Entertainment, Drogen und alles, was der Welt mehr schadet als nützt. Die allererste Anfrage, die bei Digit-One einging, kam ausgerechnet von einem Rüstungskonzern, den ich vorher als Projektmanager betreut hatte und der seine Seiten zu uns mitnehmen wollte. Wir hatten zu dem Zeitpunkt keinen einzigen Kunden und keine Ahnung, ob wir die ersten Monate überleben. Es wären viele tausende Euro gewesen. Die Absage war trotzdem schnell und einfach. Nicht, weil wir damals schon wussten, dass alles gut werden würde. Sondern weil wir wussten, dass wir mit einer anderen Entscheidung etwas aufgeben würden, das uns wichtiger war: die Möglichkeit, uns selbst noch in die Augen zu schauen, wenn es wirtschaftlich eng wird.

Über Werte zu reden ist leicht, wenn man genug Aufträge hat. Ob man sie wirklich hat, merkt man erst, wenn man auf etwas verzichtet, das man eigentlich dringend bräuchte. Werte sind nicht das, was man sich aufschreibt. Werte sind das, worauf man verzichtet, wenn es unbequem wird.

Dazu kam eine zweite Regel. Bevor wir ein Angebot schicken, fragen wir uns: Würden wir das als Kunde annehmen? Bringt es im Verhältnis von Kosten und Nutzen einen echten Mehrwert? Das muss nicht mehr Umsatz sein. Es kann eine stärkere Marke sein, weniger Aufwand im Service oder ein System, das einfach sicher läuft. Wenn die Antwort Nein ist, sagen wir das dem Kunden, auch wenn uns dadurch ein Auftrag entgeht. Im ersten Jahr konnten wir unseren Wert nicht immer gut einschätzen. Heute können wir es besser, und gerade lernen wir es noch einmal neu: Mit KI und Agentic Engineering wird vieles schneller und billiger, und die Frage, wo unser eigentlicher Wert liegt, stellt sich wieder. [Bauen ist billig geworden, Betreiben nicht](https://www.digit-one.com/insights/sicherheitsluecken-ki-vibe-coding), das ist ein Teil der Antwort. Den Rest finden wir gerade heraus.

![Das heutige Digit-One-Team sitzt und steht gemeinsam auf Sofas im Büro, davor zwei Hunde](https://www.digit-one.com/_next/image?url=https%3A%2F%2Fcdn.sanity.io%2Fimages%2Fp48sl94f%2Fproduction%2F33d2d4bbed8aa0d207db4953f968d36070e77c5c-1920x1281.png&w=1920&q=75)

## In Gespräche hineinwachsen

Unser erster Kunde war Sven Steinert mit Sustainx, damals eine Ausgründung aus der H&Z Unternehmensberatung. Er war in einer ähnlichen Lage wie wir, nur dass er als erfahrener Berater wusste, wie man mit Kunden spricht. Wir konnten Konzepte machen, gestalten und entwickeln. Aber das Reden, das Argumentieren, das gemeinsame Ringen um eine Lösung am Tisch, das war am Anfang schwer.

Wir hatten uns viele Gedanken darüber gemacht, wie wir Kunden überzeugen: wie wir argumentieren, wie wir unsere Leistungen präsentieren und wie wir erklären, warum gerade wir die Richtigen sind.

Als Sven unser Angebot annehmen wollte, rief er Jacqueline an. Sie wusste nicht, was sie sagen sollte. Wir hatten uns auf alles vorbereitet, nur nicht darauf, dass jemand Ja sagt. Heute kann ich darüber lachen. Damals zeigte es ziemlich genau, wo wir standen. Mit Sven sind wir bis heute in Kontakt, inzwischen ist er Geschäftsführer der H&Z Unternehmensberatung. Heute sitzen wir mit Geschäftsführerinnen und Geschäftsführern mittelständischer Unternehmen am Tisch und sprechen ruhig und selbstverständlich über das, was wir können. Zwischen diesem Anruf und heute liegen nur ein paar Jahre, aber eine ganze Entwicklung.

Ob man mich wegen meines Alters unterschätzt hat? Nein. Unterschätzt habe ich mich selbst. Wie fühlt es sich an, als 23-Jähriger einem 60-jährigen Unternehmer etwas zu erklären, das er noch nicht weiß? Vor solchen Gesprächen hatte ich oft mehr Respekt als nötig. Und ich habe die anderen unterschätzt: Jeder hat zugehört, niemand hat einen von uns wegen seines Alters abgestempelt, kein einziges Mal. Ich glaube, junge Menschen unterschätzen weniger ihre Fähigkeiten als die Bereitschaft der anderen, ihnen zuzuhören, und vor allem, wie sehr man in Dinge hineinwachsen kann, die einem heute noch zu groß vorkommen.

Mit den ersten Mitarbeitenden hat sich etwas verschoben, das ich vorher nicht benennen konnte. Bis dahin waren unsere Entscheidungen unsere Sache. Wenn wir uns verschätzt hatten, haben wir es selbst ausgebadet. Seit Menschen bei uns arbeiten, hängt an jeder Entscheidung eine Miete, die nicht meine ist, ein Urlaub, den jemand anderer geplant hat, ein Leben, das sich auf uns verlässt. Ich hatte mir Führung als Vorangehen vorgestellt. Heute verstehe ich darunter vor allem, zuerst abzusichern, was andere brauchen, und erst danach an das zu denken, was man selbst will. Dass jede neue Person bei uns mehr verdient hat als wir, war in diesem Sinn keine Not, sondern die Reihenfolge, die wir richtig fanden.

Ein Unternehmen macht einen nicht automatisch besser. Aber es zeigt einem sehr genau, wo man noch nicht gut genug ist. Entscheidungen, die man früher aufgeschoben hätte, müssen getroffen werden. Gespräche, denen man lieber ausgewichen wäre, erledigen sich nicht von selbst. Man wächst nicht in ein Unternehmen hinein, man wächst an ihm.

Und man merkt es meistens erst im Rückblick. Es gibt keinen Morgen, an dem man aufwacht und plötzlich ein besserer Unternehmer, Vater, Geschäftsführer oder Mensch ist. Die Veränderung passiert viel unspektakulärer. Man reagiert anders als früher. Man führt ein Gespräch, das einen vor ein paar Jahren noch überfordert hätte. Man bleibt in einer Situation ruhig, die einen früher aus der Bahn geworfen hätte. Und irgendwann schaut man zurück und merkt, dass man sich verändert hat, ohne den Zeitpunkt benennen zu können.

![Besprechung im hellen Meetingraum: Teammitglieder sitzen gemeinsam an einem langen Tisch](https://www.digit-one.com/_next/image?url=https%3A%2F%2Fcdn.sanity.io%2Fimages%2Fp48sl94f%2Fproduction%2Ff13f46155b28ba2c0412dffff8829327c62ec6c3-1920x1281.jpg&w=1920&q=75)

## Warum ich nie ans Aufhören gedacht habe

Ich habe nie ans Aufhören gedacht, und ich glaube, das darf ich auch nicht. Natürlich weiß ich, dass es ginge. Aber eine Option, die irgendwo im Hinterkopf liegt, reift mit jeder Schwierigkeit ein bisschen mehr. Beim ersten schlechten Monat ist sie ein Gedanke, beim dritten ist sie ein Plan, und irgendwann ist sie eine Ausrede, sich nicht mehr ganz hineinzugeben. Die Tür zum Aufhören habe ich deshalb für mich nie geöffnet. Nicht aus Sturheit, sondern weil ich weiß, wie leicht man durch eine offene Tür geht, wenn es ungemütlich wird.

Damit meine ich nicht, dass man an jeder Entscheidung um jeden Preis festhalten muss. Manchmal ist Aufhören die verantwortungsvollste Entscheidung, die man treffen kann. Aber für mich war die Gründung nie eine vorübergehende Möglichkeit, die ich bei jeder Schwierigkeit wieder zur Diskussion stelle. Wir haben uns bewusst für diesen Weg entschieden, und ich wollte herausfinden, was daraus werden kann. Ich will es immer noch.

Mit Fehlern ist es ähnlich unbequem. Jeder sagt, dass man aus Fehlern lernt, und so platt will ich das nicht stehen lassen, auch wenn es stimmt. Wir haben Fehler gemacht und alle überlebt. Bisher haben sie immer nur uns selbst getroffen und nie einen Kunden oder einen Mitarbeitenden, und darauf bin ich nicht stolz, aber ich bin froh darüber, denn genau das würde wirklich wehtun. Was mit den Jahren wächst, ist weniger die Fähigkeit, keine Fehler zu machen, als die Fähigkeit, sie auszuhalten. Man wird belastbarer. Die Kunst ist, dabei nicht gleichgültig zu werden.

## Was ich bis heute nicht verstehe

Heute hat mich jemand gefragt, wie blöd man eigentlich sein muss, um in Österreich zu gründen. Ich hatte ihm vorher offen gesagt, wie viel ich an Steuern und Abgaben zahle und was davon am Ende für mich übrig bleibt. Ich hatte keine gute Antwort, und ich verstehe es bis heute nicht ganz. Vielleicht ist das aber schon die Antwort: Mit dem Taschenrechner allein hätten wir nie gegründet. Wer nur rechnet, gründet nicht, denn die Rechnung geht am Anfang fast nie auf. Was sie aufgehen lässt, steht in keiner Tabelle, und es ist dasselbe, was einen auch im fünften Jahr noch jeden Morgen aufstehen lässt.

Man kann eine Gründung wirtschaftlich durchrechnen. Man kann Steuern, Abgaben, Risiken und mögliche Erträge gegenüberstellen, und genau das haben wir am Anfang auch getan. Aber man kann nicht in eine Tabelle schreiben, was es bedeutet, etwas Eigenes aufzubauen, Entscheidungen selbst zu treffen und für andere Menschen Verantwortung zu übernehmen. Es ist dieselbe Lücke, um die es in diesem ganzen Text geht: Die Zahlen kannte ich vorher. Was sie bedeuten, habe ich erst verstanden, als ich sie selbst getragen habe. Und was auf der anderen Seite der Rechnung steht, hat ohnehin nie in eine Zeile gepasst.

Unternehmertum ist selten nur eine wirtschaftliche Rechnung. Man entscheidet sich nicht nur für das, was am Ende auf dem eigenen Konto landet. Man entscheidet sich auch für Gestaltungsspielraum, für Verantwortung, für Selbstbestimmung und für die Möglichkeit, etwas aufzubauen, das es ohne einen selbst nicht gäbe. Ob Österreich dafür ein guter oder ein schwieriger Ort ist, ist eine andere Frage. Die Spannung zwischen dem, was vernünftig wäre, und dem, was man aufbauen will, gibt es überall.

Aber die ehrlichere Antwort auf die Frage, was ich nicht verstehe, ist eine andere: Ich weiß es noch nicht. Mit 23 wusste ich nicht, was ich nicht weiß, und das ist heute nicht anders, es hat sich nur verschoben. Die nächste Erkenntnis kommt sicher, und sie wird wieder eine sein, die mir vorher jemand hätte erklären können, ohne dass ich sie verstanden hätte. Laut [Statistik Austria](https://www.statistik.at/fileadmin/announcement/2026/06/20260630Unternehmensdemografie2024.pdf) waren von den 2019 gegründeten Unternehmen fünf Jahre später, 2024, noch 36,4 Prozent am Markt. Wir sind jetzt im fünften Jahr. Ich bin sehr gespannt, was ich in fünf weiteren Jahren über den heutigen Benno denke.

Manchmal frage ich mich, was ich dem Benno von damals heute sagen würde. Wahrscheinlich nicht besonders viel. Dass er sich keine Sorgen machen muss, alles sofort zu verstehen. Dass manche Dinge schwieriger werden, als er denkt, und andere leichter. Dass er Fehler machen wird, die ihn lange beschäftigen, und Situationen erleben wird, von denen er heute nicht einmal eine Vorstellung hat. Und dass es wahrscheinlich gut ist, dass er das alles noch nicht weiß.

## Worauf ich stolz bin

Auf alles. Auf jede Mail, jedes Projekt, jeden Kunden, jeden Menschen im Team und auch auf jeden Fehler, denn alles davon ist Teil dessen, was wir heute sind, und nur die Summe ergibt einen Sinn.

Dass wir wirtschaftlich funktionieren, dass ich mit Kunden enge und ehrliche Beziehungen aufbauen konnte, dass wir heute über zehn Menschen sind und ich mit allen im Team befreundet bin, das ist die eine Seite. Der eigentliche Kern ist leiser. Es ist das Gefühl, jeden Tag etwas zu bewegen. Darauf bin ich nicht nach außen stolz, sondern nach innen.

Wenn mich heute jemand fragt, worauf ich stolz bin, fallen mir zuerst keine Zahlen ein. Ich denke an Menschen, die bei uns angefangen und sich entwickelt haben. An Kunden, mit denen über die Jahre echte Beziehungen entstanden sind. An Situationen, die uns früher überfordert hätten und die wir heute gemeinsam lösen. Und daran, dass aus einer Idee, die an einem Abend unter ziemlich ungewöhnlichen Umständen entstanden ist, ein Unternehmen geworden ist, das für mehr als zehn Menschen ein Teil ihres Lebens ist.

Wenn ich einer Geschäftsführerin oder einem Geschäftsführer vor einer großen Entscheidung einen einzigen Satz mitgeben dürfte, wäre es dieser: Die wichtigste Frage ist nicht, ob du schon alles weißt, sondern ob du bereit bist, auch das zu tragen, was du erst danach verstehen wirst.

Und jemandem, der mit Anfang 20 gründen will, würde ich sagen: Du musst nicht wissen, worauf du dich einlässt. Du musst nur wissen, mit wem.

![Ein Teammitglied erklärt gestikulierend etwas in einer Gesprächsrunde am Tisch, die anderen hören zu](https://www.digit-one.com/_next/image?url=https%3A%2F%2Fcdn.sanity.io%2Fimages%2Fp48sl94f%2Fproduction%2F3efffc30a4c3ddc318eb48790a736d8ef3f447ca-1920x1281.jpg&w=1920&q=75)

## Zum Schluss

Wir wussten, was wir wollten. Wir wussten nur nicht, was es bedeutet. Ich halte das heute nicht mehr für einen Fehler im Plan, sondern für die ehrlichste Art, etwas anzufangen.

Man muss nicht gründen wollen, um das zu kennen. Es reicht, schon einmal etwas begonnen zu haben, dessen Folgen man vorher nicht verstehen konnte: eine Führungsrolle, ein Kind, einen Berufswechsel, eine Beziehung, ein eigenes Projekt. Ich habe noch lange nicht alles verstanden. Aber ich habe gelernt, dass genau darin auch etwas Schönes liegt.

Mich würde interessieren, wie das bei dir war: Was hast du gewusst, lange bevor du es verstanden hast?

[Jetzt kontaktieren](mailto:benno.purin@digit-one.com)

### Benno Purin

Director Clients & Operations, Co-Founder @ Digit-One

“Du stehst vor einer großen Entscheidung? Lass uns darüber sprechen.”

## Was bedeutet Bootstrapping bei einer Gründung?

Bootstrapping heißt, ein Unternehmen ohne Investoren, ohne Wagniskapital und ohne große Kredite aufzubauen. Wachstum wird ausschließlich aus Umsätzen mit Kunden finanziert. Die Gründerinnen und Gründer behalten dadurch die volle Kontrolle, müssen aber vom ersten Monat an wirtschaftlich arbeiten.

### Was sind die Vor- und Nachteile von Bootstrapping?

Der größte Vorteil ist Unabhängigkeit: Niemand von außen bestimmt Tempo, Richtung oder Kundenauswahl, und jeder Euro Umsatz zeigt, dass das Angebot am Markt etwas wert ist. Der Nachteil ist, dass man langsamer wächst, kaum Puffer hat und sich in den ersten Jahren oft selbst sehr wenig auszahlen kann.

### Kann man mit Anfang 20 ein Unternehmen gründen?

Ja. Was mit Anfang 20 fehlt, ist selten das Fachwissen, sondern Erfahrung mit Verantwortung, Geld und schwierigen Gesprächen. Das lässt sich nicht vorher lernen, aber man wächst schneller hinein, als man denkt. Ein gutes Team mit unterschiedlichen Stärken und Erfahrungen gleicht vieles aus.

### Bootstrapping oder Investor: Was passt besser?

Das hängt vom Geschäftsmodell ab. Wer früh hohe Entwicklungskosten hat oder einen Markt sehr schnell besetzen muss, braucht oft Kapital von außen. Wer mit Dienstleistungen oder Projekten früh Umsatz machen kann, gewinnt durch Bootstrapping vor allem Freiheit. Fremdes Geld bringt immer auch fremde Erwartungen mit.